重写传承剧本

2012年，美的集团（一家营收超600亿美元的世界500强企业）创始人何享健，把董事长之位交给了职业经理人方洪波——他背离了家族企业"子承父业"的主流剧本。

他没有把儿子何剑锋硬塞进美的。早在交接之前，何剑锋就已自主创业，打造出属于自己的事业版图——盈峰集团。

十四年过去，美的的营收从1000亿元增长到4585亿元（2025年度报告）。但何家缔造的，比一家更大的公司更罕见——一个被"三盏灯"点亮的家族星系：放下（经营权交给职业经理人，所有权留在家族）、扩圈（家族成员各自开新局——投资、材料、地产、慈善）、传善（用和的慈善基金会，给家族一个跨代的共同使命）。

我们采访了隋樾（Vivian），一位专注于家族企业传承与家族办公室研究的独立研究员。她曾任职于香港科技大学金乐琦家族企业研究中心，也是《大中华区家族办公室现状调研报告2024》（香港科技大学与安永联合发布）的联合作者。她调研过百余个家办，创办并主笔微信公众号「家传漫谈（Legacy Talks）」。本次采访基于她对美的集团传承的案例研究。

为什么交出经营权对创始人来说如此之难？她答道，难的原因有三。

"第一，对创始人来说，公司不是一件你'拥有'的东西——它就是你本人。"她说，这正是学界所说的"社会情感财富"（socio-emotional wealth）。

第二是信任：所有权和经营权一旦分开，职业经理人真的会以家族利益为重吗？第三是文化——在华人传统里，"子承父业"是默认选项，把公司交给非家族成员，家族往往难以接受；尽管她补充道，如今越来越多的亚洲家族正在主动探索职业经理人路径。

何享健的可贵之处在于：他不是赌一把，而是从1997年推行事业部制起，用整整十五年先把一整套体系搭了起来。

“ 筹备十五年之后，这次交接靠的是体系，不是某个人。"Vivian说。家族控制权牢牢留在股权端；家族控制权留在股权层面；董事会由机构股东代表和跟随多年的资深高管共同监督管理层；还有一套据称与长期业绩挂钩、规模可观的股权激励，把高管的利益和公司的长期价值绑在一起。“

结果写在数字里：十四年间营收从1000亿元增长到4585亿元（2025年度报告）。真正让这次交接安全落地的，是治理——制衡守住底线，激励拉动上限。

传承这么难，还有没有别的出路？放手让下一代自己创业，这条路又能带来哪些好处？

"传承从来不是轻松的事，压力极大。范博宏教授研究过217家中国家族企业：在八年的传承窗口期里，企业市值平均缩水约60%。我的观察是，差距往往出在治理准备落后于股权交接的家族；凡是在交接前把治理搭起来的，表现通常更稳健。"

"传承还有一笔情感账：下一代天然处在不对等的位置上——创始人当年的成功往往具有时代红利，难以照搬。"

"能穿越代际的家族，靠的是不断更新创业能力来延续财富，而不只是守住老本。"

何家正是如此：家族成员各自开拓投资、材料、地产、慈善等新事业——每一条轨道，都是下一代自己选的。这条路既能降低传承风险，还能带来四大好处：

和的慈善基金会是怎么搭起来的，才能既守住家族价值观，又不干预美的的经营？

关键在于把"财务回报"和"商业控制"分开。2017到2018年间，何家累计捐赠约64亿元——1亿股美的股票（按捐赠时市值计）加24亿元现金。这些股权放进基金会架构下的"独立隔离资金池"。

"这部分股权就像一台永续的分红引擎，跟着美的的增长而增长，却不触动美的的股权结构，也不介入它的商业决策。"Vivian说。现金那部分，则投向医疗、扶贫和文化等项目，至今已惠及超百万人次。

从企业到基金会，何家始终奉行同一套治理哲学：家族定方向，专业人士管运营（执行理事长一职近期已从家族成员交给职业经理人）。

"基金会守护的，是钱买不回来的东西：价值观、声誉、代际认同。也因为这是一件两代人共同做成的事——从2008年动念，到2010年试水，再到2013年家族基金会成立、2017、2018年的捐赠——它留下了共同的记忆，这是任何信托或家族宪章都造不出来的。和的慈善基金会，用使命把家族凝聚在一起。"

Vivian认为，从"创始人帝国"走向"多代传承"，最关键的一步治理转变，是从"传王冠"转向"设计体系"。

管理学里有一句常被引用的话：计划描述的是意图，体系才能让结果可复制——创始人能留下的终极资产，就是一套没有他也能照常运转的体系。

这也要求创始人换一个身份：从唯一的指挥官，变成家族价值观的守护者。

但这样的转变仍然罕见。最新的《瑞银全球家族办公室报告》（2026年）显示，全球只有35%的家族办公室有明确的传承规划。

“何享健准备了十多年；而大多数家族，是等危机来了才开始规划。”Vivian说。她还提醒：所有权与经营权分离不是万能药，传承模式有很多种。

“失败往往不是选错了路，而是没为这条路搭起配套的体系。没有结构支撑的传承路径，就是一座通向虚无的桥。”

"我们总以为东西方是两个截然不同的世界。"Vivian说。"我在香港科大金乐琦家族企业研究中心的两位教授——金乐琦教授和彭倩教授——做过一项比较研究：东西方的差异，来自各自的历史经验，而不是某种抽象的文化。"

"一些历史悠久的商贸族群，因长期迁徙与时局动荡，历来更看重财富的流动性与分散配置——把实业只当作众多资产之一，适时退出也被视为合理的战略选择。而在另一些地方，家族更倾向于把经营实业当作跨代传承的身份认同核心。"

她指出，我们常说的"西方"传承实践，其实不是西方文化本身——它只是几代人经验累积之后，治理自然长出来的样子。

"那些延续了三代以上的欧洲家族企业，有足够时间把治理结构做成熟；而亚洲的很多家族，还处在第一次或第二次代际交接中，靠关系建立的信任仍占主导——这是发展阶段，不是能力差距。"

她补充说，治理会随着代际积累而演进：经验足够的家族，无论在哪个地区，都会慢慢长出更制度化的结构——公司治理、家族治理、家族办公室治理。

"但家族不用再等那么久了。我认为，无论东方还是西方，De Massis教授都指出了一条新路：从单一的王冠，走向创业型家族星系。"

"传统做法是把核心旗舰企业完整地交给一位直系继承人；但像何家这样的家族示范的是另一条路——不是抛弃传统，而是重写它：把传统家族价值观、现代专业管理和下一代的创业精神，融合在一起。"

_{披露与免责声明}

_{本文观点基于公开信息及学术研究整理而成。受访者与美的集团及何氏家族之间不存在任何财务或顾问关系。}